Sweden

わたしの紹介

森田益充

北海道から世界へ
北海道で生まれ育ち、道産子の私が、津軽海峡を渡って、愛知豊田市へ。
石川さゆりの「津軽海峡冬景色」の世界から始まり、太平洋、大西洋、インド洋、南シナ海、ドーバー海峡を渡りました。

トヨタ自動車（株）では、工場での生産畑一筋、現地生産部品評価、クラウンのプレス加工、カローラのボデーづくりを担当、又、海外では、フィリピン、オーストラリア、フランスで、マネジメントを勉強、南アフリカでは、上級執行副社長として８０００人の工場の構造改革に、苦戦を重ねながらも大きな成果を上げてきました。

又、ダイハツ工業（株）の役員として、マレーシアの自動車製造会社、社長として、世界に通じる車両生産会社へ改革を推進、これらの活動を、体系化しました。

わたしの歩み

日本本社 - 海外技術部 (1978 - 1983)

トヨタ本社でのキャリア初期：理解されなかった海外調達の挑戦
キャリア初期、私はトヨタ本社で海外生産向け車両の現地調達部品の評価・採用を担当しました.当時は海外生産がまだ一般的ではなく、社内からは「余計な仕事」と見られ、部品メーカーからも、自社の受注が減る等の反発を受けるなど、社内外の理解を得にくい時代でした.24歳でフィリピンに駐在し、現地サプライヤーの評価や、日本メーカーと連携した検査体制の構築など、海外生産車両、現地調達部品でもトヨタ品質を守るための評価・検査のしくみづくりに取り組みました
この経験を通じて、モノづくりを支える人達の力、そしてトヨタの品質へのこだわりの本質を学びました

日本本社 - レクサス生産工場 - プレス技術者 (1983 - 1989)

レクサス工場にて、プレス技術者として工場の拡張やモデル切り替えに携わりました.それまで私は調達業務や部品の現地調達を担当しており、工場での経験は一切なく、すべてが初めての挑戦でした.
そんな中、高品質と高生産性の両立を目指し、最新の自動化プレスラインの導入と立ち上げを支援.現場では、作業者・品質管理・設備保全・生産計画など、関係者全員でトヨタ生産方式を実践しました.
しかし、新しい設備の導入や新モデルの立ち上げにあたり、多くの課題やトラブルが発生.生産・品質・機械保全・型保全・材料など、各分野のプロフェッショナルが集まり、徹底した議論と対話を重ねながら問題の真因を追求し、改善を繰り返しました.この経験を通じて、「全員で協力してつくる」ことの大切さを学び、ものづくりの本質を深く理解することができました

トヨタ・オーストラリア - プレス部門マネージャー (1989 - 1994)

オーストラリアでは、プレス工場の副課長として、日本の最新技術を活用し、高負荷だった3つの手動プレスラインを自動化する計画を立案しました.全員がこの取り組みに参加し、スムーズに自動化への切り替えを実現。結果として、生産性を大きく向上させることができました
この工場では、50か国以上からの移民が働いており、保全部門の労働組合の影響力が強く、白人のマネジメント層と現場との間には大きな乖離がある状況でした.
私は、現場の作業者はもちろん、人事や労働組合とも丁寧に対話を重ね、信頼関係の構築に力を注ぎました
その結果、組合の反対もなく、全員が一丸となって自動化設備の導入がスムーズに進み、活気ある職場づくりを実現することができました.
またこの経験を通じて、国籍や思想の違いを超え、誰かを責めるのではなく、「型」「設備」「部品」「材料」「方法」といった要素を客観的に議論し.
「自分たちに何ができるのか」を考えるという、前向きで建設的な進め方を学ぶことができました

トヨタ日本 - クラウン工場プレス課　課長 (1994 - 1999)

生産性が低く、職場の雰囲気も沈んでいたプレス課を課長として引き継ぎ、職場改革に取り組みました。「ピカチュウ作戦」と名付けた4S（整理・整頓・清掃・清潔）活動を推進し、オイル漏れを65％削減。きれいで働きやすい職場づくりを進め、従業員の意識も向上しました。4年以内に生産性が大幅に改善し、外部から見学者が訪れるモデル工場に。現在もこの取り組みは進化しながら続いています。

トヨタ・フランス - シニア駐在幹部 (1999 - 2004)

トヨタ、欧州大陸初進出――フランス工場立ち上げの挑戦と成功

トヨタが欧州大陸に初進出するにあたり、私はフランスでの工場立ち上げをシニア駐在幹部として支援しました.現地では約2,000人の管理職や従業員の採用・育成を行い、トヨタ生産方式（TPS）をゼロから導入しました.フランスは日本とは大きく異なり、自己主張が強く、「自分が正しい」と理論武装する文化があります.政府の規制も、日本のように細かく明文化されたものではなく、建築の安全基準一つを取っても、ケースに応じて担当官が柔軟に対応するという「大人の世界」です.食文化の違いも大きく、新規に採用したフランス人従業員を日本で研修した際、日本食を受け入れる人はほとんどいませんでした.また、アメリカでクリントン大統領の不倫報道が話題になった際には、「大人の普通の行動だろう」とフランス人は冷静で、アメリカ人を幼稚だと見るような反応もありました.トヨタ生産方式やルール設定の考え方にも懐疑的で、納得するまでしつこく話し合いを重ねました.そうした違いを乗り越えるため、現地の管理職や監督候補者を日本のトヨタ工場で研修し、帰国後もOJT（On the Job Training）を通じて継続的に教育を行いました.これにより、トヨタの考え方やTPSの基本を理解・浸透させることができ、全従業員にしっかりと根づかせることができました.その結果、ヤリスの高品質な生産体制を計画通りに実現することができ、この成功は、チェコをはじめとした欧州での生産拡大に向けたモデルケースとなりました

トヨタ日本 - カローラ工場ボデー部門マネージャー (2004 - 2006)

年間60万台を生産する国内カローラのボデー工場、および海外のカローラボデー工場を担当し、グローバルな生産体制の確立を支援しました. 当時トヨタはグローバル展開の初期段階にあり、「グローバルなクルマづくりとは何か」という本質的な問いに立ち返り、グローバル品質の追求を企業方針の柱の一つとして掲げていました。特にカローラは15か所の拠点で生産されており、自動化率や製造工程も国ごとに異なっていたため、私は各国の工場を視察し、工程や設備の違いを把握. そのうえで「グローバルな車」「グローバル品質とは何か」を社内で徹底的に議論し、カローラボデーの品質の一貫性を確保するための標準化システムを構築・導入しました .こうした取り組みにより、トヨタ・カローラのグローバルな生産体制の実現と推進を果たしました

トヨタ・南アフリカ – 上級執行副社長(2006 - 2010)

約8,000人のスタッフを統括する製造担当副トップとして、南アフリカで生産したカローラを

欧州、アフリカ諸国へできるレベルへの体制の構築・改革を推進しました.

当時、トヨタ本社は「関税を払って日本から輸出するのではなく、FTAの条件を満たした現地生産によって関税を回避し、コスト競争力を高める」という方針を打ち出し、南アでの生産強化と欧州・アフリカ諸国への輸出拠点化が求められていました. しかし、FTAを満たす調達基盤、物流基盤もなく、更に現地工場は、過去の暴動の影響が残り、防弾ガラスのオフィスや、黒人リーダー主導の強い労働組合の存在、エイズにより多くの従業員が亡くなり人心の消耗、老朽化した設備、品質は不安定、低生産性等、多くの課題を抱えていました. エイズ対策としては、エイズについて啓発活動やトイレにコンドームを無償配布するなど、地域とも連携した施策を展開しました. 車両の輸出用にはFTAの基準を満たすため、原産地証明を得るべく、サプライチェーンは、欧州・南ア部品調達、部品供給から物流の全面見直しをはかり、

又、全ショップに最新の自動化設備を導入し、大規模な人材育成も実施、白人・インド人・黒人といった多様な文化背景を持つ従業員に配慮しつつ、グローバルな品質意識の定着を図り、現地の製造能力を国際レベルにまで引き上げました. その結果、チームワークのある強固な組織を構築し、高生産性、高品質・納期厳守のアフリカ諸国、欧州向け輸出の実現に成功しました。